Las condiciones sociolaborales, como aquellas que comportan desigualdad (tener más nivel de desempleo, cobrar menos, estar más insatisfechas por la carrera profesional) inciden en la salud y en el bienestar de las mujeres. También lo hacen la falta de
redes y el aislamiento en puestos de poder, que tantas veces padecemos. Pocas veces se habla de ello porque todos estos factores se toman como datos aislados, pero en este artículo voy a tratar de mostrarlos. Y también analizaremos las causas que nos han traído hasta esta situación, acabando con algunas propuestas que nos implican a todas las personas, a cada mujer y a cada hombre que leen este artículo.

Voy a centrarme en algunos de los obstáculos que considero más graves para que las mujeres puedan alcanzar el poder, al tiempo que veremos cómo superarlos y, al hacerlo, desarrollar liderazgos feministas. Atención, no me voy a referir a los llamados “liderazgos femeninos”, aquellos que pretenden que las mujeres, por el hecho de serlo, lideran de una forma particular y adecuada a su género, sino de lo que creo que es realmente fundamental para cambiar las organizaciones y la estructura social: liderazgos feministas.

Analizaremos el impacto de tres de los grandes factores que dificultan el liderazgo en igualdad: la brecha salarial, la segregación horizontal y la segregación vertical

1. Brecha Salarial

En nuestro país se encuentra entre un 16% y un 38%, según comunidades autónomas y rango profesional (se ha hallado que, en el escalafón más alto, el de las directivas, la brecha salarial es superior, pudiendo llegar a ser de hasta un 50%). *1

Las comunidades con mayor diferencia salarial entre hombres y mujeres en 2017 son Ceuta, Asturias y Madrid, donde las mujeres cobran un 37,8%, un 37,6% y un 36,4% menos que los hombres, respectivamente. En estas tres comunidades autónomas, las mujeres cobran entre 6.274 y 7.675 euros menos que los hombres, situándose su sueldo medio en 17.892, 16.685 y 21.112 euros respectivamente.

En el otro extremo del ránking están Canarias, Extremadura y Baleares. Según los datos, estas son las comunidades con menos desigualdad entre trabajadores de ambos sexos, situándose el sueldo masculino un 16,6%, un 20,1% y un 20,9% por encima del femenino, respectivamente.

En relación a los niveles profesionales, la Cámara de Comercio de Barcelona detectó en un estudio de 2008 que, en las mujeres directivas, la diferencia de sueldo con sus homólogos aún era mayor que en categorías inferiores, en concreto, hasta un 50% menos.

*1 https://www.lavanguardia.com/economia/20190308/46894542694/brecha-salarial-mapa-huelga-feminista-8-de-marzo-dia-de-la-mujer.html Ministerio de Hacienda 2019.

2. Segregación horizontal

Con el comienzo de un nuevo curso académico, vuelven las noticias que nos alertan de la falta de chicas en carreras técnicas y científicas. ¿Dónde están las ingenieras?
¿Dónde están las informáticas? Ellas suponen un 54% de todo el alumnado universitario y sacan mejores calificaciones en general, pero en las carreras tecnológicas no llegan a un 27%.

Eso no sería un problema si no fuera porque el mundo científico y tecnológico es uno de los más prestigiados en nuestra sociedad, ya que contribuye decisivamente al progreso, al bienestar y al avance de la humanidad. También es uno de los mejores retribuidos para sus profesionales. Por ello, el hecho de que las mujeres no estén contribuye a la desigualdad de género, puesto que ellas continúan ausentes de los ámbitos que obtienen más reconocimiento público y más nivel adquisitivo. En cambio, están en profesiones feminizadas como la educación, la sanidad o las relacionadas con el cuidado, peor pagadas y menos prestigiadas.

Se llama segregación horizontal al hecho de que hombres y mujeres se distribuyen en diferentes tipos de profesiones y empleos, ellas en una gama mucho más estrecha y menos valorada. Por eso, una de las principales actuaciones para lograr la igualdad y contar con mujeres líderes es disminuir estas enormes diferencias en las elecciones curriculares y posteriores ocupaciones.

La socialización diferencial de género, el hecho de que desde el nacimiento se eduque y trate de modo diferente a un niño y una niña, sea en la ropa, en los juguetes, en los adjetivos que se les dedican e incluso en las expectativas que hay sobre ellos en la escuela y en la familia, determina esta segregación horizontal. Sin embargo, la socialización diferencial continúa en la edad adulta, de la mano de la publicidad y del imaginario colectivo, plasmado en todas las actuaciones políticas y sociales. Resulta fundamental detectarlo y hacernos conscientes para poder deconstruirla.

Una de las vías más efectivas para romper esta segregación de género pasa por identificar y visibilizar a mujeres valiosas en espacios de conocimiento, en incorporarlas como referentes a los libros de texto (solo aparecen un 7% de mujeres expertas) y en romper con los estereotipos desde la infancia que las mujeres arrastran.

«Las mujeres expertas y profesionales debemos unirnos en redes para potenciar conjuntamente nuestra valía y visibilidad social, lejos de la competencia y rivalidad que el patriarcado supone a las mujeres.»

3. Segregación vertical: techo de cristal

Pese a quien asegura que las mujeres ya estamos en todos los espacios públicos, no hay más que ver las imágenes de consejos directivos de empresas, sindicatos, organizaciones de todo tipo para darse cuenta de que existen dos premisas:

– La voluntariedad no funciona.
– El tiempo no lo arreglará poco a poco. Necesitaremos más de 200 años para llegar a la igualdad según el FMI.

Este techo de cristal tiene que ver sobre todo con factores sociales y estructurales, pero también con factores personales y psicológicos debidos a la educación diferencial que hemos recibido las mujeres.
Por una parte, la existencia de prejuicios ante el poder por parte de las propias mujeres, que lo consideran “egoísta”, “malsano”, “destructor”, debido a la socialización que las ha ubicado siempre en espacios de no poder. *2

Por otra, la observación de las dificultades por las que pasan las mujeres en puestos de decisión disuade a otras muchas de intentarlo. La mimetización con el poder dominante, el olvido del feminismo que las llevó hasta esos puestos, el orgullo por la exclusividad (el fenómeno de la llamada “abeja reina”) que no favorece el
acceso de otras mujeres a puestos de decisión, o bien la confusión y la culpa por sentir que se está en un lugar que no corresponde y para el que nunca se está suficientemente preparada (el llamado “síndrome de la impostora”) son fuertes disuasores de la lucha por el acceso al poder.

Sin embargo, estas renuncias y abandonos de muchas mujeres a los puestos de responsabilidad no son siempre decisiones tan voluntarias como podría parecer. Hay un factor estructural fundamental que impide que las mujeres sean directivas o empresarias tanto como los hombres. Cuando pregunto a las directivas a qué se deben tales renuncias, ellas me señalan constantemente que se han visto obligadas a escoger. La mayoría querría combinar exitosamente su faceta profesional con la maternidad, pero en la práctica es casi imposible porque para ambas se les exige disponibilidad total, cosa que no ocurre con los varones. Las mujeres, aunque estén en altos cargos, siguen dedicando tres veces más de tiempo al hogar y a los cuidados de personas dependientes que los varones. Esta situación se debe a su “sobrecarga de rol” por la adscripción tradicional de las mujeres al espacio privado y a los cuidados, vínculo que no ha sido roto todavía en la sociedad ni ha pasado a ser compartido por los varones. Mientras no exista la igualdad en el hogar no podrá existir tampoco en el ámbito público.

Conclusión y propuestas

De todo lo comentado hasta el momento, se desprenden una serie de actuaciones necesarias para romper estereotipos y prejuicios y lograr liderazgos feministas:

–Actuaciones positivas: cuotas de acceso a puestos de poder para las mujeres; selecciones neutras; elaboración e implantación de planes de igualdad; implantación de mesuras para una nueva organización del tiempo laboral y personal.

–Nuevas formas de ejercer el poder. Es importante dejar atrás el poder tradicional basado en imponerse sobre otras personas de forma unilateral y jerárquica y avanzar en un tipo de “poder para” transformar las organizaciones, “poder con” en el sentido de compartir el poder con otras personas y el “empoderamiento” o poder colectivo para acceder a derechos. Este ejercicio del poder, sumado a las políticas de igualdad, configura un liderazgo feminista.

–Nuevos liderazgos como los transformacionales, que inspiran a través del conocimiento, la igualdad y la pasión por el cambio, liderazgos que comparten el poder y cambian la sociedad para una igualdad real entre toda la ciudadanía.

-Avanzar en una nueva organización del tiempo de trabajo que flexibilice los horarios y tienda a la asunción por parte de los varones del trabajo no remunerado en el hogar en igualdad de condiciones que las mujeres.

–Estimular las redes profesionales de mujeres

Todo esto nos conducirá a que haya mujeres en puestos de decisión capaces de desarrollar liderazgos feministas y avanzar en el empoderamiento colectivo: sumar es siempre más poderoso que restar. Juntas podremos romper prejuicios y estereotipos. Aisladas será imposible.

*2 Pueden hallarse todos estos factores en relación al acceso de mujeres al poder descritos en Berbel, Sara (2014). Directivas y empresarias, Mujeres rompiendo el techo de cristal. Barcelona, Aresta.

Sara Berbel Sánchez-Doctora en Psicología Social y directora general de Barcelona Activa SA, SPM